2002年，一家名為億迅的客服外包公司向媒體算了筆賬：平均一個(gè)Call Center(呼叫中心)人工座席的建設(shè)成本為10萬元，而一個(gè)初具規(guī)模的Call Center則需要有50個(gè)座席。這樣，以50個(gè)座席計(jì)算，一個(gè)Call Center的建設(shè)費(fèi)用就高達(dá)500萬元。總裁李冰影判斷，呼叫中心外包是趨勢。

　　彼時(shí)，硬件軟件成本高企，而呼叫中心集成了程控交換機(jī)、排隊(duì)機(jī)、CTI網(wǎng)關(guān)和語音記錄系統(tǒng)等多種設(shè)備和系統(tǒng)，于是成為高科技高投入行業(yè)。

　　十幾年后，軟硬件成本下降，但外包趨勢不可逆。

　　呼叫中心從高科技行業(yè)轉(zhuǎn)為勞動(dòng)密集型行業(yè)，電話客服代表，及其背后的培訓(xùn)、管理、流程協(xié)調(diào)成為成本的大頭，并且越來越貴。行業(yè)人員不再提坐席建設(shè)成本，他們更愿意將“單呼成本”(每一通電話的成本)視為關(guān)鍵。“呼叫中心的成本是要摳到每一秒鐘的，每一秒都是錢。”一家企業(yè)的客服負(fù)責(zé)人李偉(化名)告訴我，這家企業(yè)有著業(yè)內(nèi)公認(rèn)的成熟客服體系，其每秒成本為3分錢，1分鐘成本為一塊八。也就是說，一個(gè)客戶打了5分鐘的投訴電話，這家企業(yè)就花出9塊錢。

　　客服成本高不是問題，但問題是客服中心不是盈利部門而是成本中心。

　　“一個(gè)客服人才解決糾紛的能力再強(qiáng)，他也不賺錢。中國企業(yè)喜歡看人效比(平均每個(gè)人給公司創(chuàng)造的利潤)，不賺錢的話，我為什么要養(yǎng)那么多客服?特別是高級客服?”李偉說道。

　　于是企業(yè)自然將客服外包出去。在經(jīng)營有壓力的企業(yè)中，客服成為其縮減開支的重要板塊。“這么多年客服一直都是這樣子的，每家都說客服很重要，但是沒人愿意給客服掏錢。”

　　回到文章題目，為什么接你電話的客服總是解決不了問題?

　　答案：錢。

　　一、外包不是問題

　　8月25日中午，浙江省樂清市公安局官方微博@樂清公安 發(fā)布信息，破獲一起滴滴順風(fēng)車司機(jī)強(qiáng)奸殺害女乘客的案件。在這起事件中，滴滴客服的反應(yīng)備受詬病。

　　根據(jù)被害人好友吳某在微博上披露，他曾在15：42到16：42期間，先后7次與滴滴平臺(tái)聯(lián)系，詢問事件進(jìn)展，客服回應(yīng)稱，“一線客服沒有權(quán)限，請您耐心等待，您的反饋我們會(huì)為您加急標(biāo)紅”、“將有相關(guān)安全專家介入處理此事，會(huì)在1小時(shí)內(nèi)回復(fù)。”但數(shù)小時(shí)過后仍然沒有反饋。

　　警方也表示，在接到受害人親友報(bào)警后，先后3次與滴滴聯(lián)系請求提供犯罪嫌疑人車牌號以及其他個(gè)人信息。但從開始聯(lián)系到真正獲取到有效信息，前后耗時(shí)92分鐘。

　　出事后不久，媒體曝出滴滴客服為一家總部在上海的外包公司。于是，客服的遲鈍反應(yīng)似乎也有了解釋。

　　在固有的觀點(diǎn)中，外包通常與“偷工減料”“不專業(yè)”劃等號，將其改為自營能解決大半問題。但在客服領(lǐng)域有些不同，外包客服尤其是早期搭建起來的呼叫中心算得上專業(yè)。

　　如文章開頭所述，因?yàn)榇罱ê艚兄行模枰冻龈哳~的軟件、硬件成本，以及面臨人員管理、招聘、培訓(xùn)等問題，所以能搭建呼叫中心的企業(yè)通常擁有較為雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力。

　　1995年，美國客戶服務(wù)領(lǐng)域權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)COPC制定了一套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，后來這一標(biāo)準(zhǔn)成為國際上公認(rèn)的呼叫中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　由于COPC認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)格，并且需要付出百萬級別認(rèn)證費(fèi)用和近一年的認(rèn)證時(shí)間，因此國內(nèi)通過COPC認(rèn)證的呼叫中心并不多。

　　2004年聯(lián)想的呼叫中心成為第一個(gè)通過認(rèn)證的呼叫中心，為此聯(lián)想在當(dāng)年曾特意召開過一次發(fā)布會(huì)，足見重視。同一年，又一個(gè)企業(yè)緊跟聯(lián)想獲得認(rèn)證，這是一個(gè)總部位于上海的專門提供外包服務(wù)的呼叫中心。

　　相比較國內(nèi)企業(yè)多采用“自營+外包”的模式，大部分歐美企業(yè)更傾向于選擇外包。

　　一個(gè)被廣為引用的數(shù)據(jù)是，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，將一項(xiàng)或多項(xiàng)重要業(yè)務(wù)流程交給商業(yè)呼叫中心來完成的企業(yè)超過90%。

　　匯豐銀行是少數(shù)堅(jiān)持自營客服的金融企業(yè)，曾在印度搭建自營呼叫中心，但在2008年金融危機(jī)期間，也選擇將其出售。匯豐與收購方簽訂一個(gè)十年的服務(wù)合同，來保持服務(wù)的正常進(jìn)行，但成本下降。

　　王強(qiáng)(化名)就職于國內(nèi)某大型呼叫中心，“一些企業(yè)把客服外包出來不單純是出于成本考慮，還有一個(gè)原因是學(xué)習(xí)借鑒，像我們這種體量，不是只做一個(gè)客戶，而是一堆客戶，有些客戶服務(wù)是互通的，我們可以跟他們提建議。”他告訴我。

　　身在甲方的李偉也有同樣的表述：“不要覺得外包，質(zhì)量就下來了。這個(gè)行業(yè)的一些規(guī)范是由外包建立起來的，企業(yè)得去取經(jīng)。”

　　“當(dāng)然，我說的是正規(guī)的外包公司。”王強(qiáng)補(bǔ)充道。

　　二、問題是沒錢

　　既然外包公司具備專業(yè)技能，那為什么在滴滴事件中表現(xiàn)得如此業(yè)余?

　　答案在權(quán)限上。

　　依據(jù)界面報(bào)道，滴滴的外包客服均為一線客服，其權(quán)限僅有“接電話”和“提交”，即便是組長，權(quán)限也僅限于向用戶提供代金券補(bǔ)償，金額為5元。一線客服可以將投訴加急處理給上一級客服，但也有比例限制，加急的比例不能超過10%。

　　這涉及到客服最常用的兩個(gè)權(quán)限：賠償權(quán)限、投訴升級權(quán)限。

　　滴滴一線客服的賠償權(quán)限約等于零。互聯(lián)網(wǎng)公司一線客服的賠償權(quán)限普遍不高，即便自營模式的京東，也只有20元。在知乎上，京東一線客服透露，其賠償?shù)淖畲髾?quán)限是2000京東(100京豆可替代1元)，有業(yè)內(nèi)人士告訴我，這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里已經(jīng)算是一線客服的較高賠償權(quán)限。此前錘子手機(jī)出現(xiàn)系統(tǒng)升級導(dǎo)致微信聊天記錄清空的問題，客服回復(fù)是賠償一個(gè)充電寶。

　　一線客服解決不了，就升級到高級客服去解決，這涉及到“投訴升級權(quán)限”。但王強(qiáng)告訴我，并不是所有一線解決不了的問題都能升級到高級客服去，甲方會(huì)設(shè)定一些限制條件，比如滴滴有比例限制。

　　“我們做的是整個(gè)流程的外包，相當(dāng)把他們的招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程梳理，甚至流程優(yōu)化，我們完全復(fù)制過來。區(qū)別就是他們的人員權(quán)限高于我們。所以這就造成了外包行業(yè)客服在處理投訴的時(shí)候，很多東西都做不了決定。”王強(qiáng)說。

　　為什么不能開放權(quán)限?因?yàn)殛P(guān)系到成本。

　　賠償成本。身在甲方，李偉的表述比較直白：“外包會(huì)問你會(huì)給我多少資源。那你是往多里給，還是往少里給?如果給得多了，外包肯定會(huì)卡著上限用;如果給得少了，外包會(huì)說不夠用。不管多少，外包肯定會(huì)把你的資源用到最后一滴的。”處在外包公司的王強(qiáng)坦承，提高賠償權(quán)限，會(huì)存在員工亂用的風(fēng)險(xiǎn)。“這個(gè)就看甲方對于用戶體驗(yàn)的理解，如果這個(gè)事情給用戶造成損失五百塊錢，這五百塊錢，一分鐘解決賠付和半個(gè)月賠付，完全就是兩種體驗(yàn)。”

　　人力成本。高級客服無論在薪資水平還是培養(yǎng)成本上都遠(yuǎn)高于一線客服。“配置1000個(gè)高級客服跟配置100個(gè)高級客服成本不一樣。所以要控制住高級投訴的數(shù)量。”

　　培訓(xùn)成本。給到的資源越多，意味著培訓(xùn)難度越大，提高培訓(xùn)成本。

　　成本不僅限制一線客服的權(quán)限，也限制了優(yōu)質(zhì)服務(wù)模式的推廣。

　　在客服行業(yè)，有一個(gè)模式叫“首問負(fù)責(zé)制”也叫“一站到底”(One Stop Service)，由一個(gè)人或一個(gè)小團(tuán)隊(duì)將一個(gè)投訴從頭跟到尾，并且這個(gè)人/團(tuán)隊(duì)能協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源解決問題。這避免了同一個(gè)人的投訴被不同的客服接聽，要不斷重復(fù)闡述問題，極大提升用戶體驗(yàn)。但這一模式只有少部分企業(yè)在應(yīng)用。

　　“這個(gè)成本非常高。呼入和呼出電話的成本是不一樣的。客服主動(dòng)把電話打出去比用戶把電話打過來，花費(fèi)的時(shí)間更長，所以呼出成本更高。更關(guān)鍵的是，首問負(fù)責(zé)制比較占用人力，舉例本來上午排班有20個(gè)人，但有兩個(gè)人要去負(fù)責(zé)專門的投訴，這樣影響接起率等指標(biāo)。”李偉說。

　　三、最終還是回到價(jià)值觀上

　　呼叫中心垂直網(wǎng)站CTI，曾披露一個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)：在呼叫中心的成本結(jié)構(gòu)中，人力資源是最大項(xiàng)目，占有全部成本比例均超過二分之一，(占比)最高(的呼叫中心)能達(dá)到80%。

　　巨大的成本壓力之下，呼叫中心外遷成為大勢。

　　在國際上，歐美國家偏愛菲律賓。

　　菲律賓人口有1.049億，位于全球第13位，且官方語言為英語。所以近兩年，地處東南亞的菲律賓在近些年超過印度成為最大的外包服務(wù)提供國。依據(jù)菲律賓《商業(yè)鏡報(bào)》報(bào)道，到2016年，菲服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)收入將達(dá)到250億美元，從業(yè)人員將達(dá)到130萬人。Convergys，全球最大的服務(wù)外包商，在菲律賓的分公司有30多家，它在全球的雇員有12.5萬人，其中一半都在菲律賓。

　　更早時(shí)候，摩根大通將14000座席的呼叫中心也從美國遷移到了菲律賓。

　　而國內(nèi)，由于與“互聯(lián)網(wǎng)+”掛鉤，且進(jìn)入門檻低，能解決大量勞動(dòng)力就業(yè)問題，因此呼叫中心成為各三四線政府爭搶的引入項(xiàng)目。

　　合肥喊出“中國呼叫中心之都”的口號，要建設(shè)10萬座席，創(chuàng)造30萬就業(yè)崗位。《貴陽日報(bào)》則稱，貴陽呼叫中心規(guī)模已經(jīng)成為全國第五大，僅次于北上廣蘇。一時(shí)間，各地呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地扎堆兒出現(xiàn)。

　　但致富不忘鄉(xiāng)親。

　　2009年，劉強(qiáng)東將京東全國客戶服務(wù)中心放在老家宿遷，據(jù)說帶動(dòng)了2萬人就業(yè)，貢獻(xiàn)20億的稅收。

　　2017年11月，江西上饒人程維出現(xiàn)在首屆贛商大會(huì)，宣布將在老家上饒建立一個(gè)大型互聯(lián)網(wǎng)客服中心，座席將達(dá)3000個(gè)。

　　既致富鄉(xiāng)親又降低人力成本，一舉兩得。

　　不過這還不夠，為降低成本，客服外包企業(yè)們會(huì)與學(xué)校合作，以實(shí)習(xí)名義招用未畢業(yè)的學(xué)生。鳳凰科技援引滴滴外包商的話：“滴滴為了盡量壓低成本，甚至?xí)凳疚覀儯髮Ｒ陨蠈W(xué)歷都不需要，有的供應(yīng)商會(huì)招聘十五六歲的實(shí)習(xí)生。”

　　這似乎是行業(yè)公開的秘密，甚至有老師撰寫諸如《客服外包公司與高職學(xué)校合作的利弊研究》的研究文章，來證實(shí)其可行性。

　　但對于血汗工廠的形容，外包商們覺得有些委屈，“像國內(nèi)某最大電商平臺(tái)，他們要求是起碼本科起的。這個(gè)就是甲方客戶以及業(yè)務(wù)的不同來要求的。不是我們想招什么樣的，而是他們要招什么樣的。”王強(qiáng)說。在他看來，甲方對于客服的投入，歸結(jié)為這個(gè)企業(yè)對客戶的重視程度，而這歸根結(jié)底源于其價(jià)值觀。

　　客服行業(yè)從業(yè)者愿意用亞馬遜來舉例什么是“客戶至上”：每次客服溝通是沒有時(shí)長限制的、一線客服有直接免單權(quán)限……